Quatre auteurs, réunis pour traiter de l'impact de l'Intelligence économique concurrentielle sur le développement des entreprises, nous proposent d'étudier :

• Comment mettre en place une démarche structurée d'IE
• Les outils à utiliser
• Les soutiens sur lesquels les entreprises peuvent compter.

La richesse de cet article est contrecarrée par deux difficultés que nous explicitons:

Enfin, la mise en perspective d'une méthodologie de management par projets permettra d'avancer sur la voie d'une conception nouvelle de la mise en place de l'Intelligence Economique, et nous proposons quelques axes d'accompagnement opérationnel.

De la répétition :

Sans préjuger de la qualité du lectorat de la revue " Humanisme et entreprise ", on s'étonnera de l'usage de la répétition, sans doute dû aux glissements intempestifs du copier-coller. Ainsi,

• le 3eme§ est-il repris pour partie dans le 8eme§ (analyse stratégique),
• la " séquence illustration par la gymnastique " du §3 :

est reprise au §7 avec un enrichissement subtil que le lecteur appréciera :

- le §7 renferme d'autres richesses :

C'est ici que la forme rejoint le fonds : l'article s'écarte de son premier objectif  "comment mettre en place une démarche d'IE ", car il remplace l'émergence de moyens, de procédés ou méthodes à mettre en œuvre, par une série impressionnante de 35 injonctions.

Cette question, qui appelle une réponse directement opérationnelle, est consubstantielle à la notion même de l'IE, en ce sens que le cycle de l'information mis en œuvre fonctionne avec des hommes dont les pratiques, cultures, compétences, stratégies et intérêts sont hétérogènes.

Un des apports intéressants de l'article consiste dans le listage des acteurs institutionnels de l'IE, qui peuvent intervenir " au service " des entreprises .

Nous voici donc en présence d'acteurs, porteurs d'une dynamique et d'une stratégie propres, dont l'analyse des interactions et capacités institutionnelles dans la mise en place de l'IE peut conduire à des propositions d'actions correctives et d'innovation en matière de process et méthodes.

Quels sont les résultats que veulent atteindre les décideurs ? Qui sont ces décideurs ? Quelles échéances ? Quelle formulation –et par qui- en termes de projets ? Quels animateurs et responsables nommer dans chaque projet ? De quels moyens dispose-t-on parmi ce qui existe et fonctionne, et pour acquérir des compétences, fournitures et équipements supplémentaires ? Comment traiter la question de la concurrence entre les entreprises clients de la démarche régionale? Que penser d'un portail de connaissances? Ou sont les points faibles et comment les surmonter ?

Aussi, on peut regretter que le texte ne fasse que trop peu référence à la question du "comment faire", supplantée par les "35 injonctions" en guise de mode de management. Cette lacune étant tout à fait inattendue de la part d'auteurs, connus pour leur maîtrise des questions relatives à l'IE.

On peut proposer quelques uns des axes d'une méthode de management par projets:

a- L'identification des acteurs : le repérage d'acteurs réalisé par l'article gagnerait à qualifier ces acteurs, préciser leurs relations, et leur rôle dans la circulation et le traitement des informations (carte des relations interinstitutionnelles). Le §4 déplore l'absence de " cartographie des acteurs ", une bonne occasion pour en faire une a été ratée…

b- Le nommage du projet et des sous projets permettra de mieux positionner les acteurs et de repérer les tâches à accomplir. On y parviendra par l'écoute des décideurs et des acteurs.

c- L'inclusion de ce(s) projet(s) dans un projet " tracteur " plus global en facilitera la réalisation. On peut penser aux contrats de plans état-région, aux programmes européens, aux priorités politiques…

d- Le curseur des " résultats " à atteindre n'est pas visible : on saura qui attend quoi en interrogeant les décideurs qui seront conduits à formuler un objectif d'ensemble et les résultats qui permettront de valider sa réalisation (tableau A de la méthode SADCI)

e- Chaque résultat à atteindre est lié à un coût de réalisation, fixé en concertation avec les responsables : on détaillera par ex. le coût des actions de formation, cruellement absentes de l'article    (tableau B)

f- Le découpage et la fixation des tâches rend le projet visible pour chacun : qui exploitera les schémas directeurs de l'ADIT, que fera la CCI, l'ANVAR, l'ARIST, quels flux pour les informations, qui collectera, traitera, diffusera l'information stratégique ?(tableau C).Ces éléments viendront enrichir la carte d'acteurs dressée en début (cf. a)

g- Ni  terrorisme ni laxisme : le repérage et la mesure par rating (1 à 5) des " déficits de capacité institutionnelle " permettra de comprendre la nature et l'étendue du problème : absence d'outils de gestion de la connaissance ici (on peut regretter l'absence de cette préoccupation chez nos 4 auteurs), incompétence là (qui peut être comblée par la formation, ou le recrutement d'un coordinateur projet IE). La typologie des insuffisances (Déficit de Capacité Institutionnelle: DCI) sera alors re-présentée aux responsables des diverses tâches, et les moyens pour les surmonter seront discutés (" pousser le curseur à 5 ").

h- La segmentation des actions à entreprendre pour " aller à 5 " permettrait de mieux solliciter les divers interlocuteurs pouvant y contribuer.

Le DCI est-il dans la connaissance : coopération des CCI, OPCA, DRTEFP, ARIST, Ministère et DRIRE pour les équipements (serveurs, intranets…) ; dans la réglementation : Ministères, droit du travail, Commission Européenne ; dans l'organisation : nouveau management, système d'information…

Le démarrage du projet permettra de valider pas à pas le réalisme des découpages, des budgets et de l'organisation.

Des bilans périodiques alerteront les responsables de tout niveau en cas de non conformité, dont la criticité sera mesurée par chacun des acteurs.

Une méthode de management par projets ( telle que SADCI, "Système d'Analyse et de Développement des Capacités Institutionnelles" développé par Alain TOBELEM de la Banque Mondiale)  permet une réelle implication des décideurs et des acteurs du projets et de ses composantes.

Le mode de questionnement et de résolution itérative des difficultés inclus dans la démarche par projet améliore les propositions apportées, en motivant les équipes-projets et en procurant aux décideurs des "tableaux de bord pour l'action".

Une analyse des motivations des acteurs, de la culture de chaque région et de ses modes d'adaptation aux changements faciliterait l'intégration des dispositifs, qui ne peuvent être identiques pour tout le territoire.

Ces dispositifs reposant le plus souvent sur des fonds publics, une évaluation mesurable, objective et consensuelle est rendue possible lorsque les objectifs et les tâches sont explicités, ce qui devrait améliorer l'efficacité du service public de la recherche et de sa mise en œuvre opérationnelle.

L'écueil représenté par le manque d'évaluation se double enfin d'un mode de management hétérogène et dilué ; à l'inverse, un mode de management par " inspiration " (Henry MINTZBERG) et par confiance que je dirai" éclairée par contrat ", responsabilise chacun des acteurs et évite les conflits d'incompréhension ou de " piégeage ".

En plaçant l'homme au cœur du projet, nous ne faisons que rappeler avec force et vigueur que l'homme et l'entreprise, c'est possible !