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© Copyright 2000 Guy DEBAUX |
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La connaissance, en tant que produit de l'activité de l'entreprise, mais aussi que matière première de cette activité, est le point d'interrogation de cette page. Les conditions de production et d'utilisation de cet input et output constituent le champ du Knowledge Management, qui consacre la naissance de l'économie du savoir. La gestion de la connaissance, par sa dynamique interne de stimulation et d'accélération, permet de gérer dans la complexité et le chaos qui caractérisent notre marché global: elle optimise notre préparation et notre réactivité aux évolutions du marché. Cependant le KM ne se décrète pas: pour réussir, il doit s'appuyer sur l'expression d'un objectif clair et partagé par tous: c'est cette vision que nous aidons à formaliser dans les missions qui nous sont confiées. De quelque coté qu'on la prenne, la connaissance, en tant qu'objet de connaissance et de production, est, -au delà d'un effet de mode- au centre des recherches et productions en matière de management et de NTIC. Promue principal facteur de production, elle prend forme dans une économie nouvelle, qui a ses règles et sa mesure : l'économie du savoir. Récemment, l'OCDE n'a t-elle pas suscité l'émotion en montrant l'un des paradoxes de la Knowledge Economy, que j'appellerais le Knowledge Paradox et qui pourrait résonner comme la réplication du célèbre paradoxe de Léontieff : l'Allemagne, et non les USA, est le premier pays en matière de taux de connaissance intégrée à la valeur ajoutée des entreprises
La production en volume (documents, tailles des BDD,…) dans cette économie double tous les 5 ans, et l'on comprend l'importance critique des outils de gestion des connaissance, dont le marché explose : passant de 14 milliards de $ en 1999 à 62 milliards $ en 2003… Les diverses tentatives de classification de ces outils, si elles produisent des catalogues toujours utiles, expriment cependant un " syndrome du flou taxinomique " : les rubriques " divers " ou " usages multiples " voire " not yet categorized " révélateur de la logique du flou. Sans revenir sur les nombreuses et légitimes tentatives de mesure de " l'effet KM ", le plus souvent délivrées lors de colloques, l'insupportable légèreté du KM se mesure par le coût de son absence:
On retrouve le KM, exprimé à la fois en termes de technologies de production et de traitement de l'information, dans près de la moitié des priorités du programme IST de la Commission Européenne: doté de 800 à 900 millions d'Euros par an, il débute en 1999 et durera 4 ans.Le KM constitue près de la moitié des recherches de l' INRIA, dont le détail est retracé dans le plan stratégique 1999-2003 .Plus généralement les recherches actuellement menées et les nouveaux progiciels en diffusion répondent tous à deux objectifs principaux : -l'interopérabilité, la portabilité, la convergence, quelque soient les plates-formes, les types de bases de données, les supports et réseaux considérés : internet, intranet, BDD, GED, Unix, NT, etc… Des technologies logicielles les rendent maintenant possible, il s'agit de la programmation objet, du -la capture et traitement de données non-structurées, qui donne lieu à des néologismes très expressifs : web-mining, text-mining, web farming ( cf. R. Hackathorn). Janet Perna, general manager of data management at IBM's Software Solutions division, déclarait en Septembre 1999: "IBM is working toward greater simplification of data management and analysis, further customization of mining products, and heterogeneous data integration, particularly in regards to unstructured data." InfoWorld Vol. 21, No. 39, P. 22 Par ailleurs, et pour faire court, on doit remarquer l'extension de la conception du KM partant d'un "état des lieux ", d'une " explicitation " (rendu célèbre par Nonaka) , voire " mémoire d'entreprise " ( expression fossilisante qui fait frémir certains), vers celle du KM " learning enterprise ", " transversalité ", " créativité ".Dans une interview de Magali Clausener-Petit, Michel Authier (Président de Trivium) conditionne la nécessaire proactivité de l'entreprise au KM et au mode de management : " Dans les entreprises qui fonctionnent de façon "taylorienne", le chef d'entreprise élabore une stratégie, une organisation précise, et attribue des tâches spécifiques aux salariés. L'homme est une ressource parmi les autres. Mais cette structure met beaucoup de temps à réagir face aux problèmes. Aujourd'hui, la notion de "perte", perte de temps, d'informations et de compétences, domine. On se doit alors d'inventer une nouvelle logique de l'intérêt qui soit de l'ordre de la connaissance. Plus la compétitivité est forte, plus une entreprise doit compter sur ses richesses humaines." [25 octobre 1999]." What Western companies need to do is to "unlearn" their existing view of knowledge and pay more attention to (1) tacit knowledge, (2) creating new knowledge, and (3) having everyone in the Organisation be involved. Only then can the Organisation be viewed as a living organism capable of creating continuous innovation in a self-organising manner. " [ Beyond Knowledge Management: Lessons from Japan June 1998 HIROTAKA TAKEUCHI] Et Thomas H. Davenport est de ceux qui développent concrètement les conditions de cette learning and creative enterprise.Que l'extension du concept de KM donne lieu à des écartèlements ou des querelles de clochers peut venir de ce que " peu d'auteurs retiennent une approche écosystémique de l'entreprise ", comme le regrette l'excellent Alain J. Godbout [" Que savons nous de la gestion des connaissances? " Alain J. Godbout Kognos, The EJournal of Knowledge Issues, Summer 1997] , mais aussi de la difficulté de saisir le rôle de la connaissance dans la dynamique de l'organisation " parce que d'une part elle donne un sens à l'action et que simultanément, ce sens devient moyen d'action.(..) Cette boucle représente bien le défi du gestionnaire de gérer ce qu'il faut faire alors que son outillage de gestion lui propose de gérer la forme ou l'être de son entreprise. " De même, l'extension des genres et champs d'application du KM :
Citons sur ce dernier point l'exemple de l'entreprise Chevron (US) qui met en place à partir de 1994 des bases de " bonnes pratiques ", et passe à la learning organisation sans que l'information ne puisse alors être qualifiée d'interne ou d'externe ; les " communautés de pratique " et autres " sharing networks " nourrissent clairement une démarche d'Intelligence Economique, a la fois technologique et marketing. La proactivité de l'entreprise apprenante consacre la notion de réseaux, établis comme autant de contacts vers une multitude de processus , Isabelle MARI in " Quelques pistes sur les leviers de la création de valeur au sein des entreprises en réseau " :" la chaîne de valeur est trop complexe et trop diversifiée pour obéir à un modèle d'activités unique, séquentiel. --La valeur se crée par agencement en réseau d'une multiplicité de processus " (Lorino, 1995). " et fait symétriquement fondre la frontière hors/dans l'entreprise : Ecoutons une contribution sur une mailing-list: " il s'agit toujours de faire travailler ensemble des "experts" de R&D, de Marketing, du Commercial etc. Ajoutons qu'il n'y a pas seulement UN réseau (le réseau physique de communication , Intranet ou Extranet) mais une multitude de réseaux virtuels répondant à divers objectifs avec les experts correspondants" ( Guy Benchimol , newsgroup : netkm@club.voila.fr 8/11/99, voir à ce sujet "L'entreprise délocalisée", chapitre 2 www.hermes-science.com). d'où un nouveau système de valeurs et d'identité : " l'appartenance d'un membre d'un système ou de l'organisation à des réseaux de relations et sa spécialisation dans des relations avec un segment de l'environnement créent des phénomènes de différenciation et de transversalité qui peuvent être plus stables et plus structurants, pour lui, à son niveau, que son appartenance à l'entité étudiée " [Bernard PAULRE, Epistémologie de la stratégie en économie, Publications de la Sorbonne, 1998, p218]. Deux conséquences, une bonne, une " mauvaise " :La nouvelle organisation est un atout stratégique pour l'entreprise "étendue" et "apprenante", en même temps qu'une fragilité qu'il convient de traiter par des mesures durables et non invalidantes de contre-intelligence économique.
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