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Guy DEBAUX
Mise en oeuvre de l'IE

Cette question se pose lorsqu'une entreprise ou institution décide de créer en interne une démarche et/ou une structure d'intelligence économique.

Les exemples de telles démarches couronnées de succès sont nombreux, et certains ont été publiés ou présentés en colloques.

Parmi les projets institutionnels, nous avons remarqué deux régions pilotes (que celles qui ont été ici oubliées veuillent nous pardonner, et nous écrire! ): la Basse Normandie et l'Alsace.Le programme IEA2 de la région Alsace (Intelligence économique appliquée en Alsace), s'inscrit dans un partenariat européen financé par ADAPT. Conduit dès 1999 en faveur des entreprises des secteurs électricité-électronique et mécanique (vous trouverez le bilan ici ), il s'étend à d'autres secteurs d'activités en 2000; Didier Hennervous en dira (un peu) plus. Les "leviers d'action" de IEA2 consistent à:

  • "allier l'information et la formation : il s'appuie sur le capital humain comme facteur d'adaptation aux évolutions qui touchent l'entreprise (nouvelle organisation du travail et nouveaux métiers).
  • proposer de former les responsables à l'intelligence économique et de les aider à mettre en place une démarche cohérente de veille au service du développement et de la stratégie de leur entreprise."

Cependant, la mobilisation de compétences régionales ne doit pas aboutir à une concurrence inter-régionale, mais à un partage d'expériences de veilles stratégiques dans le cadre de l'intérêt national.

 

Au niveau de l'entreprise

la mise en place de l'Intelligence Economique doit éviter 6 écueils:

 

  1. Réinventer l'eau tiède: des compétences dans le recueil et le traitement d'informations préexistent à notre intervention, à nous de les détecter et de les intégrer dans la démarche d'ensemble.
  2. Susciter une paranoia collective: des cadres mal préparés peuvent indisposer (et alerter) leurs interlocuteurs extérieurs par des questions inopportunes, une caricature de "contre-intelligence" peut conduire à des précautions inadéquates et irriter certains cadres,
  3. Bloquer ou entraver les travaux: l'interface dans la circulation de l'information et de la connaissance est le talon d'achile de la sécurité; "bloquons toute circulation pour une sécurité maximale" et l'entreprise s'arrète de fonctionner!
  4. Cultiver les "yakas": on ne gère pas un projet IE par l'injonction, mais par l'implication des acteurs, la clarté de leur mission et de leurs prérogatives.
  5. Négliger la contre-intelligence: les concurrents eux, ne l'oublient pas.
  6. Le temps: les échéances sont d'autant plus critiques qu'elles sont souvent raccourcies par l'évolution chaotique du marché. Le temps est une variable stratégique dans notre projet IE.

... et arbitrer entre deux profils structurels, selon la politique décidée par l'entreprise:

 

  1. l'IE en tant que réseau "diffus", disposant le plus souvent d'une base de connaissances commune aux personnes habilitées. D'une base documentaire "auberge espagnole" au "portail de connaissances" intranet, la démarche n'est pas neutre et passe par un projet de Knowledge Management.
  2. l'IE dans un service dédié: une ou plusieurs personnes sont responsables de l'IE (i.e. le plus souvent au sein du secteur R&D ou Marketing...). Le bon déroulement du cycle de l'IE (repérage, recueil, traitement, diffusion) implique un plan de renseignement et une structuration rigoureuse.

 

L'extension du champ de l'IE

 

Issue de la recherche d'information sur les produits et les procédés, l'IE a tout naturellement "prospéré" dans les domaines des technologies militaires, puis (et?) de l'énergie (CEA, pétrole), de la chimie, métallurgie, électronique, etc...

On assiste à sa double extension: en termes de secteurs d'activité, tous étant concernés (assurances, banques, opérateurs télécoms, sociétés commerciales, e-business...), et en termes de métiers, des ingénieurs au marketing, en passant par les organisateurs, DSI et DRH...

La diversité des acteurs, l' "hybridation" de leurs métiers et capitaux, la rapidité des opérations de partenariats ou de fusion, sont quelques unes des caractéristiques du chaos et de la complexité du marché global. La stratégie IE doit donc adopter une logique nouvelle, qui tienne compte du chaos et de la complexité comme d'un nouveau paradigme durable.